Belgisch-Nederlandse cultuurverschillen slopen IT-droom ING en die van hun scheidende CEO Ralph Hamers, kopten recentelijk de Vlaamse en Nederlandse zakenkranten De Tijd en Het FD. ING lijkt daarmee het nieuwste slachtoffer in een lange rij te worden van de vaak moeizame samenwerking tussen Belgische en Nederlandse bedrijven.IT platform ING wordt fiasco door cultuurverschillen Belgie - Nederland

Dat de samenwerking tussen Belgische en Nederlandse bedrijven regelmatig hoofdpijn in plaats van meerwaarde oplevert is geen nieuws. Er zijn binnen Europa immers geen twee buurlanden die qua cultuur zo van elkaar verschillen als België en Nederland, zo blijkt uit onderzoek. Het punt is echter dat vooral de Nederlanders dat niet zo in de gaten hebben. We spreken toch grotendeels dezelfde taal, dus de rest zal ook wel min of meer hetzelfde zijn. Mooi niet dus.

Oranje werkt in België als rode lap op stier

Nu was de ING-topman niet aan zijn proefstuk toe toen hij het IT-platform van Nederland en België in elkaar wilde schuiven. Voor die tijd was hij al werkzaam geweest voor de Belgische poot. Eigenlijk had hij moeten weten dat in België tussen droom en daad niet alleen wetten, maar ook heel veel andere bezwaren staan, om de Antwerpse schrijver Elschot maar eens te parafraseren… Alleen al de aanvankelijke naamgeving van het IT-project “Orange Bridge’ moet in de oren van veel Belgen als een vloek in de kerk hebben geklonken. De kleur Oranje werkt nu eenmaal bij heel veel Belgen aan beide zijden van de taalgrens als een heel grote rode lap op een stier! Toen hij het IT-project omdoopte naar ‘unite’ was het kwaad waarschijnlijk al geschied. Al zal hij er zelf niet meer om malen. Want 30 juni trekt hij de ING-deur achter zich dicht om zich in het minder complexe Zwitserland leiding te gaan geven aan de nog grotere UBS-bank.  

De Nederlandse en Vlaamse krant het FD en De Tijd zetten onlangs in een groot artikel op een rijtje wat er zoal misging tussen de Belgen en de Nederlanders bij ING. Zij komen tot 7 struikelblokken die ik in dit artikel op een rijtje zet, aangevuld met mijn eigen observaties, meningen  en ervaringen als specialist op het gebied van het bevorderen van de interculturele samenwerking tussen Belgische en Nederlandse organisaties. 

Struikelblok 1: TEGENWERKING

Voor de Belgen kwam de integratie van de twee systemen op een ongelukkig moment. De fusie met Record Bank was nog niet achter de rug, ze kregen een verlies van 3500 banen te verwerken en zagen het kantorennetwerk met de helft inkrimpen. Dat Hamers in het verleden aan het roer stond van ING België hielp niet mee. De Belgen ervoeren de reorganisatie als verraad en waren na alle ingrepen voorafgaand aan ‘ Unite’ ‘migratiemoe’ geworden. ‘Een leemlaag van Belgische veertigers en vijftigers heeft van meet af aan veel tegengas gegeven’, zegt een oud-bestuurder van de bank.

Belgen houden niet van verandering. Verandering betekent immers vaak ook onzekerheid. Wie kijkt naar vergelijkend onderzoek tussen Nederlanders en Belgen ziet dat bevestigd. Op het aspect Onzekerheidsvermijding zien we dat op een schaal van 1-100 Belgen 94 (Vlamingen zelfs 97) scoren en Nederlanders slechts 53. 

Belgen willen de dingen liefst bij het oude laten: never change a winning team, is zo’n beetje hun adagium. Wil je draagvlak voor verandering scheppen dan moet je heel veel geduld hebben en heel veel en vaak communiceren over nut en noodzaak van de voorgenomen veranderingen.

Ook is het zo dat Belgische managers veel meer aan hun stoelpoten vasthouden die ze na het betere interne lobbywerk hebben weten te bemachtigen. Die zwaar bevochten positie geven ze niet graag meer prijs. Verandering vinden ze belangrijk, zolang het ze zelf maar niet aanbelangt.

Struikelblok 2: CULTUURVERSCHILLEN

De eerdergenoemde tegenwerking is voor een groot deel terug te voeren op cultuurverschillen. De Belgen vinden dat Nederlandse ING’ers te veel varen op intuïtie, dat ze bot zijn en vaker bluffen. ‘Ze maken alles ondergeschikt aan het resultaat en stappen over allerlei gevoelens en argumenten heen om daar maar te komen’, aldus één van de projectmedewerkers.

Vanuit het Nederlandse kamp wordt gemopperd over de houding van de Belgen. Ze willen van alles, maar leveren zelf niks en zijn voornamelijk gericht op het behoud van positie. ‘In Nederland werken mensen met elkaar, in België boven elkaar’, zegt een bestuurder van de bank. ‘Wat in Nederland wordt gezien als ondernemerschap, een pro-actieve houding die moet worden aangemoedigd, wordt in België al gauw voor insubordinatie versleten. Als je in Vlaanderen vernieuwingsdrang toont, wordt dat al snel tegen je gebruikt.’

Het wederzijdse onbegrip hielp niet mee om het project van de grond te krijgen. ‘We zitten met respect aan tafel, maar het is wel wat kil’, schetst een van de betrokkenen de sfeer tijdens vergaderingen. ING heeft er alles aan gedaan om dat verbeteren. Bedrijfscultuur-goeroe Erin Meyer werd in 2017 ingevlogen om een paar honderd managers bij de hand te nemen. Het toonaangevende consultancybureau Projective richtte zich op de werkvloer, tot het bepalen van de tafelschikking bij vergaderingen aan toe. ‘We zitten in een soort kaartspel waarbij Nederland en België gelijk vertegenwoordigd dienen te worden’, stelt een van de betrokkenen.

Het ging direct al mis. ING noemde het integratieproject ‘Orange Bridge’, een naam die de Belgen voorkwam als Hollands machtsvertoon en niet meehielp om hen aan boord te krijgen. Zeker gezien de vele ontslagen die België tegelijkertijd moest verstouwen. Het project werd haastig omgedoopt tot Unite BE + NL.

Om het project vaart te geven moest België om naar het Nederlandse systeem van het nieuwe werken. Op het kantoor in Brussel werd een cellenstructuur ingevoerd met multidisciplinaire ‘tribes’ en ‘squads’ die agile, flexibel, moesten gaan werken en de oude, starre hiërarchie moesten verdrijven. Maar België was helemaal niet klaar voor zo’n cultuuringreep. De Belg, zo klonk het, bankiert nou eenmaal anders: persoonlijker en met veel maatwerk vanuit de bank.

Het bewustzijn over de Belgische gevoeligheden en cultuurverschillen is van meet af aan groot geweest, laat ING in een reactie weten. ‘Er is veel geïnvesteerd om te voorkomen dat het gevoel zou ontstaan: de Nederlanders komen het wel eventjes overnemen.’ Ook alle communicatie over ING België werd bewust aan de dochter zelf overgelaten. ING erkent dat het samenvallen van het project met een grote sanering het proces niet vergemakkelijkt heeft. ‘We hebben in één keer een grote stap gezet om niet jarenlang in reorganisatiemodus te blijven hangen. We vonden het wel zo eerlijk om meteen het hele verhaal te vertellen en niet alleen de eerste stap.’

Tja, eigenlijk passeren hierboven alle frustraties van Belgen en Nederlanders die ze over en weer van elkaar hebben de revue. Alleen de naamgeving van het IT-project Orange Bridge was oliedom, maar daar heb ik het al over gehad… 

Ook klopt het dat in Nederland mensen met elkaar werken ipv boven of onder elkaar. De egalitaire Nederlander houdt niet van hiërarchie. Er zijn wel bazen maar in Nederland moet je het baas zijn verdienen. Hij hoeft niet alwetend te zijn. Wel moet hij voorwaarden kunnen scheppen waarbinnen zijn team maximaal kan functioneren. Nederlanders gaan er met z’n allen voor. Zoals ze met z’n allen achter Oranje staan, hoe ze met z’n allen vechten tegen het water, of hoe ze met z’n allen het Corona-virus te lijf zullen gaan. Doordat in belgië veel meer hiërarchie en machtsafstand is verwacht de baas minder initiatief. Sterker nog: ongevraagd je mening geven wordt vaak gezien als een vorm van subordinatie. Mede hierdoor zit intern ondernemerschap niet zo in de Belgische cultuur.

En ja, het klopt dat Nederlanders veel meer voor het resultaat gaan. De zakelijke relatie is in Nederland vooral cognitief: wat heb jij toe te voegen? Terwijl die in België vooral affectief is. Ofwel: hebben we wel voldoende een klik om samen te werken?

Belgen zitten best wel met respect met Nederlanders aan tafel. Maar ze zijn argwanend. Een Belg zegt zelden wat hij werkelijk denkt. Ze zeggen bijna altijd ja, ook als ze nee bedoelen, terwijl een Nederlander tot grote ergernis van de Belg het er allemaal uitflapt. Meestal ook zonder maar een greintje rekening te houden met bepaalde gevoeligheden. Zo maak je als Nederlander geen vrienden bij de Belgen. En dan hebben veel Nederlanders ook nog zo’n air van ik kom het hier wel eens even vertellen hoe we het gaan doen. Te vaak behandelen Nederlanders de Belgen als een soort achtergebleven en wat domme nakomertje. Wel aardig, maar hij moet wel doen wat wij Nederlanders vinden.

Struikelblok 3: COMPLEXITEIT

Maar ook zonder cultuurverschillen stond ING voor een nagenoeg onmogelijke taak.

Een verandermanager die betrokken was bij de start van het IT-project dat toen nog Orange Bridge werd genoemd stelt: ‘Het was al snel duidelijk dat het bouwen van één platform veel meer moeite kost dan het uiteindelijk oplevert.’

De top van ING zag vooral de mogelijkheden. Wat gelukt was bij de integratie van de Postbank in 2009, moest hier ook kunnen. Hamers ging nog voordat de eerste stekker omgewisseld was de barricades op om zijn plan, Accelerating Think Forward, te verdedigen. Dat hij vanaf het begin de schijnwerpers op het project richtte, wordt door sommige betrokkenen als onverstandig gezien. Hij is meermaals gewaarschuwd: begin voorzichtig, boek de eerste resultaten liever achter de schermen.

Dat Hamers de aankondiging toch doorzette, heeft veel te maken met het debacle rond de eerdere reorganisatie in België. De plannen lagen toen al op straat voordat ze definitief waren. ‘We moesten wel open kaart spelen’, stelt een van Hamers’ adviseurs. Tijdens de reorganisatie werd duidelijk dat de bonden in België veelvuldig lekten naar de media. ‘Als je dit soort investeringen doet, moet je ook iets over de doelstellingen zeggen, om spookverhalen voor te zijn.’

De verouderde staat van de Belgische IT-systemen was bovendien al langer punt van zorg bij de ING-top; de bank sloeg eind 2018 nog intern alarm over werkachterstanden in België in een intern risicorapport, berichtte het FD destijds. Onder meer de naleving van antiwitwasbeleid haperde dusdanig dat de ‘license to operate’ van de bank in het geding was.

Unite heeft inmiddels honderdduizenden manuren en vele honderden miljoenen euro’s gekost. Het resultaat van al die inspanningen is pover. Volgens ingewijden is het er eerder slechter dan beter op geworden. Verbindingen tussen systemen haperen. ‘ING gedraagt zich als een boekhouder. Alles draait alleen nog om financiële targets van Unite, maar waar we precies naartoe gaan en waarom is niet meer duidelijk’, aldus een van de projectmedewerkers.

ING zegt desgevraagd dat inmiddels ‘alle Belgische en Nederlandse klanten gebruik maken van dezelfde webomgeving’ en dat de ‘overgang van Belgische klanten naar de gezamenlijke app in volle gang is’. Voor een belangrijk deel betreft het echter cosmetische aanpassingen aan de voorkant, terwijl de bulk van alle besparingen nu juist moest komen van samenvoeging van ondersteunende IT-systemen aan achterkant.

Het grote project Unite is na vier jaar ploeteren teruggebracht tot alleen beleggen. Eén van de kleinste afdelingen binnen de bank. ‘Daarmee kan ING het verhaal nog enigszins een positieve draai geven’, merkt een door ING ingehuurde IT-consultant cynisch op. ‘Op een schaal van tien zijn misschien één, twee en drie gerealiseerd.’ Het hart van de bank, de zakelijke dienstverlening en de hypothekentak blijven tot zeker 2024 gescheiden. De ingecalculeerde besparingen van €550 mln blijven ver weg.

ING heeft goede redenen om zijn aandacht niet voor de volle 100% bij de eenwording te hebben. In 2018 werd het project wreed verstoord door de witwasboete van €775 mln en de daaruit voortvloeiende ingrepen in de transactiecontrole. In maart van dit jaar brak de coronacrisis uit. Maar dat is slechts het halve verhaal.

Ook hier had Raph Hamers zich beter wat bescheidener opgesteld in plaats van de Ollander uit te hangen die het allemaal wel even komt vertellen. “ Dien Ollander zullen we eens goed op z’n bek laten gaan, zie ik veel Belgen dan meteen denken. Wat minder hoog van de toren blazen en eerst wat laten zien, vinden de Belgen. En dan komen ook nog de vakbonden in het spel. Die hebben in België, in vergelijking met Nederland, geweldig veel in de melk te brokkelen. Al heel wat buitenlandse managers hebben daar hun tanden op stuk gebeten. Om het spel met de vakbonden te begrijpen moet je als Nederlander wel de nodige feeling hebben met hoe je omgaat met verborgen agenda’s en het laten lekken van informatie. Nederlanders zijn niet zo goed in dat spel. Voor een Nederlander is de kortste weg tussen 2 punten een rechte lijn. Het spel van meebewegen, dan weer de keutel wat intrekken, 2 stappen vooruitzetten en dan weer eentje achteruit, nee dat spel beheerst de Nederlander niet zo goed.

Struikelblok 4: DE TOEZICHTHOUDER

De Belgische Nationale Bank (NBB) speelde een sleutelrol bij de vertraging van Unite. Het project zou volgens de toezichthouder te veel kerntaken naar Amsterdam verplaatsen. De NBB vreesde voor de stabiliteit van het financiële systeem als dat zou gebeuren, en greep in 2018, nog voor de witwasboete, in. Volgens een hooggeplaatste medewerker van de toezichthouder is het belangrijk om dat vanuit Belgisch perspectief te bekijken. ING is de derde bank van België. De toezichthouder wilde voorkomen dat nationale belangen de overhand zouden krijgen bij een mogelijke nieuwe bankencrisis.

Op zich is het niet vreemd dat een toezichthouder enige mate van aanwezigheid eist in het land waar een financieel instituut een vergunning heeft. Maar de ingreep van NBB was veel forser dan wat ING gewend was. Binnen de bank leeft het idee dat de toezichthouder zich daarbij heeft laten influisteren door Belgische medewerkers van ING. De toezichthouder bestrijdt dat. ‘ING België is niet zomaar een filiaal. Het is een maatschappij naar Belgisch recht en een grootbank waar een belangrijke fractie van het Belgische spaargeld is ondergebracht. Zolang er geen sprake is van een Europese Bankenunie zullen we blijven aandringen op lokale structuren waarop we toezicht kunnen houden.’

De aanvullende eisen van de toezichthouder waren een flinke streep door de rekening. Volgens betrokken bestuurders greep de NBB veel te hard in en niet met de goede redenen. ‘De Belgen wilden in feite gewoon niet accepteren dat technologie over landsgrenzen gaat’, vertelt een oud-topman van ING. Zulke extreme eisen had de bank nog niet eerder gezien. Achter de schermen is er flink gelobbyd tegen het besluit van de toezichthouder, tot aan de Europese Centrale Bank aan toe.

‘De governance was een taai dossier’, vat de woordvoerder van ING het samen. ‘Dat heeft niet geholpen, maar we hechten aan het constructieve overleg dat we hebben en hebben gehad met onze toezichthouders.’

Tja, ook de invloed en de macht van de Belgische Nationale Bank NBB) heeft de ING duidelijk onderschat. Er wordt wel eens gezegd dat België het land is van de deux cents families. Zo’n 200 vaak schatrijke en invloedrijke Belgen bepalen in het Belgique de papa hoe de hazen lopen. Eigenlijk had de ING-top dit moeten weten. Want ook andere Nederlandse banken hadden eerder die invloed onderschat. Toen in de jaren negentig van de vorige eeuw de ABN-AMRO de Belgische Generale bank wilde overnemen, kwam uiteindelijk zelfs de koning tussenbeide om daar een stokje voor te steken. Eerdere fusieplannen tussen KLM en Sabena kwamen ook nooit van de grond, gewoon omdat in de Belgische Haute finance-kringen de meeste Belgen niks van de Nederlanders moeten hebben: “jamais aves de Bataves’, is een bekende uitspraak van de inmiddels overleden Albert Frère. Hij was tot zijn dood een van de rijkste Franstalige zakenlieden. 

Struikelblok 5: EXODUS AAN DE TOP

De ingreep van de toezichthouder kwam de top van ING slecht uit. Het zorgde voor veel vertraging en uiteindelijk tot een uittocht van talent. De dubbele governance-structuur zorgde ervoor dat sleutelfiguren geen mandaat meer hadden en gedemotiveerd raakten. Een waslijst aan ING’ers beet zijn tanden stuk op het project. België-ceo Erik van den Eijnden verraste ING door al in 2017 op te stappen, IT-baas Peter Jacobs vertrok een jaar later onverwachts en ook Roland Boekhout, die het project trok vanuit het ING-hoofdbestuur, koos voor een vervroegde exit, net als ceo Nederland Vincent van de Boogert.

En ook op lagere posities van de bank was sprake van een continue stoelendans. Dat hoort zo bij ING. Wie niet iedere drie jaar boventallig is, zit niet bij het juiste bedrijfsonderdeel, is een veelgebruikte grap binnen de bank. Betrokken partners noemen de continue onrust als belangrijke factor van de vertraging. ‘Het was onmogelijk een onderlinge band op te bouwen. We moesten het samenwerken keer op keer opnieuw uitvinden’, stelt een projectmedewerker. Dat ING eerst flink sneed in de organisatie en daarna een complex project opstartte, wordt gezien als een misser.

‘Ik heb geen idee meer wat ING wil bereiken met Unite’, vertelt een Belgische IT’er die aan het project werkt. ‘We hebben het gevoel dat de bank aanstuurt op een succursale, een eenvoudige nationale afdeling zonder enige beslissingsmacht.’ Dat ING al heel veel IT, zoals de communicatieverbindingen en datacenters, naar Nederland heeft verplaatst, voedt die angst. Het gevoel leeft dat België met Unite aan zijn eigen ondergang werkt. ‘Ik ga ervan uit dat we straks allemaal ontslagen worden’, vertelt een projectmedewerker.

Ook hier vormen angst en onzekerheid voor de toekomst het leitmotiv bij velen. Jobzekerheid vinden Belgen erg belangrijk. In mijn boek Valse Vrienden, over cultuurverschillen tussen Belgen en Nederlanders verwijs ik naar een onderzoek van de Katholieke Universiteit Leuven: Belgen zijn bang om hun baan te verliezen. Jonge universiteitsverlaters hebben vaak als grootste wens een baan bij de overheid, want dat betekent dat je niet ontslagen kunt worden, hoe lullig je baantje ook zijn moge. Je kan toch niet verwachten dat medewerkers bij de ING eigenlijk het verlies van hun eigen baan aan het organiseren zijn, door mee te werken met het automatiseringsproject dat uiteindelijk toch bij de Ollanders zal belanden…

STRUIKELBLOK 6: DE VAKBONDEN

Het botert niet tussen de toezichthouder en ING, niet tussen het personeel van de verschillende vestigingen en de projectgroepen en ook niet tussen de vakbonden. Van een gezamenlijke aanpak over de landsgrenzen is geen sprake. ‘We hebben geprobeerd om samen de taart aan te snijden’, meldt Gerard van Hees van de Nederlandse vakbond FNV. Hij organiseerde een overleg met Belgische collega’s van de BBTK en ACV Puls op neutraal terrein: in Roosendaal, vlakbij de grens. Samenwerking kwam daarna niet van de grond.

‘De Belgen waren heel erg bezig met het sociaal plan en het voorkomen van wat “naakte ontslagen” genoemd wordt. Ze sloten zich op in België en gingen wheelen en dealen. Uiteindelijk is iedereen toch een beetje voor zijn eigen landenorganisatie gaan staan’, zegt Van Hees. Volgens de Belgische bonden zou zo’n samenwerking ook weinig opleveren. ‘Wij zitten met andere items dan onze collega-vakbonden in Nederland’, stellen zij.

De vakbonden zijn in België, zeker in vergelijking met de Nederlandse, echt geen lieverdjes. In Nederland is het vrij normaal om mensen te ontslaan die overtollig zijn, zolang je met een goede regeling op de proppen komt. In België is dat anders: naakte ontslagen dan doen we niet. Nog liever staken we de hele tent kapot. Nee, soms denk ik dat veel vakbondslieden nog een portret van Karl Marx boven hun bed hebben hangen. In Nederland zijn de vakbonden ook geen doetjes, maar er is veel meer bereidheid tot samenwerking. Tot polderen, om het zo te formuleren. Het woord polderen komt niet voor in het woordenboek van een Belgische vakbondsdelegue.

Struikelblok 7: BESPARINGEN

Ook was niet iedereen overtuigd van de businesscase. ‘Dit zijn zulke zware organisaties met heel eigen culturen. Een bank is geen Amazon die je even in een ander land zet. Zo’n digitaal model laat zich niet kopiëren op een bank. ING is een waterhoofd van hier tot Tokio. Ik heb het altijd een geforceerde case gevonden’, zegt een oud-medewerker.

Het project wordt op het moment gedragen door duurbetaalde freelance softwareontwikkelaars. ‘Do more with less was kort samengevat wat ING hoopte te bereiken. Hier in België hebben we het gevoel dat het intussen ‘do less with more’ is geworden’, zegt een externe consultant. Veel van de IT-ontwikkeling gebeurt in Polen en India. ‘Dat is niks goedkoper en we zijn veel tijd kwijt aan het herstellen van fouten.’

€550 mln per jaar hoopte ING te besparen met Unite. Nu die doelstelling onhaalbaar lijkt, moet het geld ergens anders vandaan komen. Bij de FNV en op het Amsterdamse kantoor van ING voelen ze de bui al hangen. ‘Zolang je besparingen niet op landenniveau hoeft uit te splitsen, kun je de Belgische underperformance maskeren’, vertelt een betrokkene. Er zal gesaneerd moeten worden, ook in Nederland. ‘Het feit dat de Belgen niet leveren, begint nu pijn te doen in Nederland.’

Natuurlijk waren de Belgen niet overtuigd van deze business case. Ook tijdens het bankieren staat in Belgie de persoonlijke relatie centraal. “Dat gaan we ons niet laten afpakken door een automatiseringsproject van die Oleanders”, zal vaak een onuitgesproken mening van vooral de betrokken Belgen zijn geweest. Zelfs al sparen we daar als bank een half miljard mee uit…

Met deze ING-businesscase is voor de zoveelste keer duidelijk geworden dat samenwerking tussen Belgen en Nederlanders dikwijls geen vanzelfsprekendheid is. Hopelijk is het voor veel bedrijven een les om toch wat meer tijd en energie te investeren in de cultuurverschillen die hieraan ten grondslag liggen. Want zoals het bij ING gegaan is, levert het alleen maar verliezers op. 

Over de auteur

Evert van Wijk woonde en werkte de voorbije 30 jaar afwisselend in Vlaanderen en Nederland. Hij is crisiscommunicatieadviseur,  mediatrainer/mediacoach en auteur van verschillende boeken over mediatraining en debattechniek (www.mediatrainingbenelux.com). Ook schrijft hij boeken over cultuurverschillen tussen België en Nederland. (www.cultuurverschillenbelgienederland.nl)

Share This