Cultuurverschillen België – Nederland slopen IT-droom ING

Cultuurverschillen België – Nederland slopen IT-droom ING

Belgisch-Nederlandse cultuurverschillen slopen IT-droom ING en die van hun scheidende CEO Ralph Hamers, kopten recentelijk de Vlaamse en Nederlandse zakenkranten De Tijd en Het FD. ING lijkt daarmee het nieuwste slachtoffer in een lange rij te worden van de vaak moeizame samenwerking tussen Belgische en Nederlandse bedrijven.IT platform ING wordt fiasco door cultuurverschillen Belgie - Nederland

Dat de samenwerking tussen Belgische en Nederlandse bedrijven regelmatig hoofdpijn in plaats van meerwaarde oplevert is geen nieuws. Er zijn binnen Europa immers geen twee buurlanden die qua cultuur zo van elkaar verschillen als België en Nederland, zo blijkt uit onderzoek. Het punt is echter dat vooral de Nederlanders dat niet zo in de gaten hebben. We spreken toch grotendeels dezelfde taal, dus de rest zal ook wel min of meer hetzelfde zijn. Mooi niet dus.

Oranje werkt in België als rode lap op stier

Nu was de ING-topman niet aan zijn proefstuk toe toen hij het IT-platform van Nederland en België in elkaar wilde schuiven. Voor die tijd was hij al werkzaam geweest voor de Belgische poot. Eigenlijk had hij moeten weten dat in België tussen droom en daad niet alleen wetten, maar ook heel veel andere bezwaren staan, om de Antwerpse schrijver Elschot maar eens te parafraseren… Alleen al de aanvankelijke naamgeving van het IT-project “Orange Bridge’ moet in de oren van veel Belgen als een vloek in de kerk hebben geklonken. De kleur Oranje werkt nu eenmaal bij heel veel Belgen aan beide zijden van de taalgrens als een heel grote rode lap op een stier! Toen hij het IT-project omdoopte naar ‘unite’ was het kwaad waarschijnlijk al geschied. Al zal hij er zelf niet meer om malen. Want 30 juni trekt hij de ING-deur achter zich dicht om zich in het minder complexe Zwitserland leiding te gaan geven aan de nog grotere UBS-bank.  

De Nederlandse en Vlaamse krant het FD en De Tijd zetten onlangs in een groot artikel op een rijtje wat er zoal misging tussen de Belgen en de Nederlanders bij ING. Zij komen tot 7 struikelblokken die ik in dit artikel op een rijtje zet, aangevuld met mijn eigen observaties, meningen  en ervaringen als specialist op het gebied van het bevorderen van de interculturele samenwerking tussen Belgische en Nederlandse organisaties. 

Struikelblok 1: TEGENWERKING

Voor de Belgen kwam de integratie van de twee systemen op een ongelukkig moment. De fusie met Record Bank was nog niet achter de rug, ze kregen een verlies van 3500 banen te verwerken en zagen het kantorennetwerk met de helft inkrimpen. Dat Hamers in het verleden aan het roer stond van ING België hielp niet mee. De Belgen ervoeren de reorganisatie als verraad en waren na alle ingrepen voorafgaand aan ‘ Unite’ ‘migratiemoe’ geworden. ‘Een leemlaag van Belgische veertigers en vijftigers heeft van meet af aan veel tegengas gegeven’, zegt een oud-bestuurder van de bank.

Belgen houden niet van verandering. Verandering betekent immers vaak ook onzekerheid. Wie kijkt naar vergelijkend onderzoek tussen Nederlanders en Belgen ziet dat bevestigd. Op het aspect Onzekerheidsvermijding zien we dat op een schaal van 1-100 Belgen 94 (Vlamingen zelfs 97) scoren en Nederlanders slechts 53. 

Belgen willen de dingen liefst bij het oude laten: never change a winning team, is zo’n beetje hun adagium. Wil je draagvlak voor verandering scheppen dan moet je heel veel geduld hebben en heel veel en vaak communiceren over nut en noodzaak van de voorgenomen veranderingen.

Ook is het zo dat Belgische managers veel meer aan hun stoelpoten vasthouden die ze na het betere interne lobbywerk hebben weten te bemachtigen. Die zwaar bevochten positie geven ze niet graag meer prijs. Verandering vinden ze belangrijk, zolang het ze zelf maar niet aanbelangt.

Struikelblok 2: CULTUURVERSCHILLEN

De eerdergenoemde tegenwerking is voor een groot deel terug te voeren op cultuurverschillen. De Belgen vinden dat Nederlandse ING’ers te veel varen op intuïtie, dat ze bot zijn en vaker bluffen. ‘Ze maken alles ondergeschikt aan het resultaat en stappen over allerlei gevoelens en argumenten heen om daar maar te komen’, aldus één van de projectmedewerkers.

Vanuit het Nederlandse kamp wordt gemopperd over de houding van de Belgen. Ze willen van alles, maar leveren zelf niks en zijn voornamelijk gericht op het behoud van positie. ‘In Nederland werken mensen met elkaar, in België boven elkaar’, zegt een bestuurder van de bank. ‘Wat in Nederland wordt gezien als ondernemerschap, een pro-actieve houding die moet worden aangemoedigd, wordt in België al gauw voor insubordinatie versleten. Als je in Vlaanderen vernieuwingsdrang toont, wordt dat al snel tegen je gebruikt.’

Het wederzijdse onbegrip hielp niet mee om het project van de grond te krijgen. ‘We zitten met respect aan tafel, maar het is wel wat kil’, schetst een van de betrokkenen de sfeer tijdens vergaderingen. ING heeft er alles aan gedaan om dat verbeteren. Bedrijfscultuur-goeroe Erin Meyer werd in 2017 ingevlogen om een paar honderd managers bij de hand te nemen. Het toonaangevende consultancybureau Projective richtte zich op de werkvloer, tot het bepalen van de tafelschikking bij vergaderingen aan toe. ‘We zitten in een soort kaartspel waarbij Nederland en België gelijk vertegenwoordigd dienen te worden’, stelt een van de betrokkenen.

Het ging direct al mis. ING noemde het integratieproject ‘Orange Bridge’, een naam die de Belgen voorkwam als Hollands machtsvertoon en niet meehielp om hen aan boord te krijgen. Zeker gezien de vele ontslagen die België tegelijkertijd moest verstouwen. Het project werd haastig omgedoopt tot Unite BE + NL.

Om het project vaart te geven moest België om naar het Nederlandse systeem van het nieuwe werken. Op het kantoor in Brussel werd een cellenstructuur ingevoerd met multidisciplinaire ‘tribes’ en ‘squads’ die agile, flexibel, moesten gaan werken en de oude, starre hiërarchie moesten verdrijven. Maar België was helemaal niet klaar voor zo’n cultuuringreep. De Belg, zo klonk het, bankiert nou eenmaal anders: persoonlijker en met veel maatwerk vanuit de bank.

Het bewustzijn over de Belgische gevoeligheden en cultuurverschillen is van meet af aan groot geweest, laat ING in een reactie weten. ‘Er is veel geïnvesteerd om te voorkomen dat het gevoel zou ontstaan: de Nederlanders komen het wel eventjes overnemen.’ Ook alle communicatie over ING België werd bewust aan de dochter zelf overgelaten. ING erkent dat het samenvallen van het project met een grote sanering het proces niet vergemakkelijkt heeft. ‘We hebben in één keer een grote stap gezet om niet jarenlang in reorganisatiemodus te blijven hangen. We vonden het wel zo eerlijk om meteen het hele verhaal te vertellen en niet alleen de eerste stap.’

Tja, eigenlijk passeren hierboven alle frustraties van Belgen en Nederlanders die ze over en weer van elkaar hebben de revue. Alleen de naamgeving van het IT-project Orange Bridge was oliedom, maar daar heb ik het al over gehad… 

Ook klopt het dat in Nederland mensen met elkaar werken ipv boven of onder elkaar. De egalitaire Nederlander houdt niet van hiërarchie. Er zijn wel bazen maar in Nederland moet je het baas zijn verdienen. Hij hoeft niet alwetend te zijn. Wel moet hij voorwaarden kunnen scheppen waarbinnen zijn team maximaal kan functioneren. Nederlanders gaan er met z’n allen voor. Zoals ze met z’n allen achter Oranje staan, hoe ze met z’n allen vechten tegen het water, of hoe ze met z’n allen het Corona-virus te lijf zullen gaan. Doordat in belgië veel meer hiërarchie en machtsafstand is verwacht de baas minder initiatief. Sterker nog: ongevraagd je mening geven wordt vaak gezien als een vorm van subordinatie. Mede hierdoor zit intern ondernemerschap niet zo in de Belgische cultuur.

En ja, het klopt dat Nederlanders veel meer voor het resultaat gaan. De zakelijke relatie is in Nederland vooral cognitief: wat heb jij toe te voegen? Terwijl die in België vooral affectief is. Ofwel: hebben we wel voldoende een klik om samen te werken?

Belgen zitten best wel met respect met Nederlanders aan tafel. Maar ze zijn argwanend. Een Belg zegt zelden wat hij werkelijk denkt. Ze zeggen bijna altijd ja, ook als ze nee bedoelen, terwijl een Nederlander tot grote ergernis van de Belg het er allemaal uitflapt. Meestal ook zonder maar een greintje rekening te houden met bepaalde gevoeligheden. Zo maak je als Nederlander geen vrienden bij de Belgen. En dan hebben veel Nederlanders ook nog zo’n air van ik kom het hier wel eens even vertellen hoe we het gaan doen. Te vaak behandelen Nederlanders de Belgen als een soort achtergebleven en wat domme nakomertje. Wel aardig, maar hij moet wel doen wat wij Nederlanders vinden.

Struikelblok 3: COMPLEXITEIT

Maar ook zonder cultuurverschillen stond ING voor een nagenoeg onmogelijke taak.

Een verandermanager die betrokken was bij de start van het IT-project dat toen nog Orange Bridge werd genoemd stelt: ‘Het was al snel duidelijk dat het bouwen van één platform veel meer moeite kost dan het uiteindelijk oplevert.’

De top van ING zag vooral de mogelijkheden. Wat gelukt was bij de integratie van de Postbank in 2009, moest hier ook kunnen. Hamers ging nog voordat de eerste stekker omgewisseld was de barricades op om zijn plan, Accelerating Think Forward, te verdedigen. Dat hij vanaf het begin de schijnwerpers op het project richtte, wordt door sommige betrokkenen als onverstandig gezien. Hij is meermaals gewaarschuwd: begin voorzichtig, boek de eerste resultaten liever achter de schermen.

Dat Hamers de aankondiging toch doorzette, heeft veel te maken met het debacle rond de eerdere reorganisatie in België. De plannen lagen toen al op straat voordat ze definitief waren. ‘We moesten wel open kaart spelen’, stelt een van Hamers’ adviseurs. Tijdens de reorganisatie werd duidelijk dat de bonden in België veelvuldig lekten naar de media. ‘Als je dit soort investeringen doet, moet je ook iets over de doelstellingen zeggen, om spookverhalen voor te zijn.’

De verouderde staat van de Belgische IT-systemen was bovendien al langer punt van zorg bij de ING-top; de bank sloeg eind 2018 nog intern alarm over werkachterstanden in België in een intern risicorapport, berichtte het FD destijds. Onder meer de naleving van antiwitwasbeleid haperde dusdanig dat de ‘license to operate’ van de bank in het geding was.

Unite heeft inmiddels honderdduizenden manuren en vele honderden miljoenen euro’s gekost. Het resultaat van al die inspanningen is pover. Volgens ingewijden is het er eerder slechter dan beter op geworden. Verbindingen tussen systemen haperen. ‘ING gedraagt zich als een boekhouder. Alles draait alleen nog om financiële targets van Unite, maar waar we precies naartoe gaan en waarom is niet meer duidelijk’, aldus een van de projectmedewerkers.

ING zegt desgevraagd dat inmiddels ‘alle Belgische en Nederlandse klanten gebruik maken van dezelfde webomgeving’ en dat de ‘overgang van Belgische klanten naar de gezamenlijke app in volle gang is’. Voor een belangrijk deel betreft het echter cosmetische aanpassingen aan de voorkant, terwijl de bulk van alle besparingen nu juist moest komen van samenvoeging van ondersteunende IT-systemen aan achterkant.

Het grote project Unite is na vier jaar ploeteren teruggebracht tot alleen beleggen. Eén van de kleinste afdelingen binnen de bank. ‘Daarmee kan ING het verhaal nog enigszins een positieve draai geven’, merkt een door ING ingehuurde IT-consultant cynisch op. ‘Op een schaal van tien zijn misschien één, twee en drie gerealiseerd.’ Het hart van de bank, de zakelijke dienstverlening en de hypothekentak blijven tot zeker 2024 gescheiden. De ingecalculeerde besparingen van €550 mln blijven ver weg.

ING heeft goede redenen om zijn aandacht niet voor de volle 100% bij de eenwording te hebben. In 2018 werd het project wreed verstoord door de witwasboete van €775 mln en de daaruit voortvloeiende ingrepen in de transactiecontrole. In maart van dit jaar brak de coronacrisis uit. Maar dat is slechts het halve verhaal.

Ook hier had Raph Hamers zich beter wat bescheidener opgesteld in plaats van de Ollander uit te hangen die het allemaal wel even komt vertellen. “ Dien Ollander zullen we eens goed op z’n bek laten gaan, zie ik veel Belgen dan meteen denken. Wat minder hoog van de toren blazen en eerst wat laten zien, vinden de Belgen. En dan komen ook nog de vakbonden in het spel. Die hebben in België, in vergelijking met Nederland, geweldig veel in de melk te brokkelen. Al heel wat buitenlandse managers hebben daar hun tanden op stuk gebeten. Om het spel met de vakbonden te begrijpen moet je als Nederlander wel de nodige feeling hebben met hoe je omgaat met verborgen agenda’s en het laten lekken van informatie. Nederlanders zijn niet zo goed in dat spel. Voor een Nederlander is de kortste weg tussen 2 punten een rechte lijn. Het spel van meebewegen, dan weer de keutel wat intrekken, 2 stappen vooruitzetten en dan weer eentje achteruit, nee dat spel beheerst de Nederlander niet zo goed.

Struikelblok 4: DE TOEZICHTHOUDER

De Belgische Nationale Bank (NBB) speelde een sleutelrol bij de vertraging van Unite. Het project zou volgens de toezichthouder te veel kerntaken naar Amsterdam verplaatsen. De NBB vreesde voor de stabiliteit van het financiële systeem als dat zou gebeuren, en greep in 2018, nog voor de witwasboete, in. Volgens een hooggeplaatste medewerker van de toezichthouder is het belangrijk om dat vanuit Belgisch perspectief te bekijken. ING is de derde bank van België. De toezichthouder wilde voorkomen dat nationale belangen de overhand zouden krijgen bij een mogelijke nieuwe bankencrisis.

Op zich is het niet vreemd dat een toezichthouder enige mate van aanwezigheid eist in het land waar een financieel instituut een vergunning heeft. Maar de ingreep van NBB was veel forser dan wat ING gewend was. Binnen de bank leeft het idee dat de toezichthouder zich daarbij heeft laten influisteren door Belgische medewerkers van ING. De toezichthouder bestrijdt dat. ‘ING België is niet zomaar een filiaal. Het is een maatschappij naar Belgisch recht en een grootbank waar een belangrijke fractie van het Belgische spaargeld is ondergebracht. Zolang er geen sprake is van een Europese Bankenunie zullen we blijven aandringen op lokale structuren waarop we toezicht kunnen houden.’

De aanvullende eisen van de toezichthouder waren een flinke streep door de rekening. Volgens betrokken bestuurders greep de NBB veel te hard in en niet met de goede redenen. ‘De Belgen wilden in feite gewoon niet accepteren dat technologie over landsgrenzen gaat’, vertelt een oud-topman van ING. Zulke extreme eisen had de bank nog niet eerder gezien. Achter de schermen is er flink gelobbyd tegen het besluit van de toezichthouder, tot aan de Europese Centrale Bank aan toe.

‘De governance was een taai dossier’, vat de woordvoerder van ING het samen. ‘Dat heeft niet geholpen, maar we hechten aan het constructieve overleg dat we hebben en hebben gehad met onze toezichthouders.’

Tja, ook de invloed en de macht van de Belgische Nationale Bank NBB) heeft de ING duidelijk onderschat. Er wordt wel eens gezegd dat België het land is van de deux cents families. Zo’n 200 vaak schatrijke en invloedrijke Belgen bepalen in het Belgique de papa hoe de hazen lopen. Eigenlijk had de ING-top dit moeten weten. Want ook andere Nederlandse banken hadden eerder die invloed onderschat. Toen in de jaren negentig van de vorige eeuw de ABN-AMRO de Belgische Generale bank wilde overnemen, kwam uiteindelijk zelfs de koning tussenbeide om daar een stokje voor te steken. Eerdere fusieplannen tussen KLM en Sabena kwamen ook nooit van de grond, gewoon omdat in de Belgische Haute finance-kringen de meeste Belgen niks van de Nederlanders moeten hebben: “jamais aves de Bataves’, is een bekende uitspraak van de inmiddels overleden Albert Frère. Hij was tot zijn dood een van de rijkste Franstalige zakenlieden. 

Struikelblok 5: EXODUS AAN DE TOP

De ingreep van de toezichthouder kwam de top van ING slecht uit. Het zorgde voor veel vertraging en uiteindelijk tot een uittocht van talent. De dubbele governance-structuur zorgde ervoor dat sleutelfiguren geen mandaat meer hadden en gedemotiveerd raakten. Een waslijst aan ING’ers beet zijn tanden stuk op het project. België-ceo Erik van den Eijnden verraste ING door al in 2017 op te stappen, IT-baas Peter Jacobs vertrok een jaar later onverwachts en ook Roland Boekhout, die het project trok vanuit het ING-hoofdbestuur, koos voor een vervroegde exit, net als ceo Nederland Vincent van de Boogert.

En ook op lagere posities van de bank was sprake van een continue stoelendans. Dat hoort zo bij ING. Wie niet iedere drie jaar boventallig is, zit niet bij het juiste bedrijfsonderdeel, is een veelgebruikte grap binnen de bank. Betrokken partners noemen de continue onrust als belangrijke factor van de vertraging. ‘Het was onmogelijk een onderlinge band op te bouwen. We moesten het samenwerken keer op keer opnieuw uitvinden’, stelt een projectmedewerker. Dat ING eerst flink sneed in de organisatie en daarna een complex project opstartte, wordt gezien als een misser.

‘Ik heb geen idee meer wat ING wil bereiken met Unite’, vertelt een Belgische IT’er die aan het project werkt. ‘We hebben het gevoel dat de bank aanstuurt op een succursale, een eenvoudige nationale afdeling zonder enige beslissingsmacht.’ Dat ING al heel veel IT, zoals de communicatieverbindingen en datacenters, naar Nederland heeft verplaatst, voedt die angst. Het gevoel leeft dat België met Unite aan zijn eigen ondergang werkt. ‘Ik ga ervan uit dat we straks allemaal ontslagen worden’, vertelt een projectmedewerker.

Ook hier vormen angst en onzekerheid voor de toekomst het leitmotiv bij velen. Jobzekerheid vinden Belgen erg belangrijk. In mijn boek Valse Vrienden, over cultuurverschillen tussen Belgen en Nederlanders verwijs ik naar een onderzoek van de Katholieke Universiteit Leuven: Belgen zijn bang om hun baan te verliezen. Jonge universiteitsverlaters hebben vaak als grootste wens een baan bij de overheid, want dat betekent dat je niet ontslagen kunt worden, hoe lullig je baantje ook zijn moge. Je kan toch niet verwachten dat medewerkers bij de ING eigenlijk het verlies van hun eigen baan aan het organiseren zijn, door mee te werken met het automatiseringsproject dat uiteindelijk toch bij de Ollanders zal belanden…

STRUIKELBLOK 6: DE VAKBONDEN

Het botert niet tussen de toezichthouder en ING, niet tussen het personeel van de verschillende vestigingen en de projectgroepen en ook niet tussen de vakbonden. Van een gezamenlijke aanpak over de landsgrenzen is geen sprake. ‘We hebben geprobeerd om samen de taart aan te snijden’, meldt Gerard van Hees van de Nederlandse vakbond FNV. Hij organiseerde een overleg met Belgische collega’s van de BBTK en ACV Puls op neutraal terrein: in Roosendaal, vlakbij de grens. Samenwerking kwam daarna niet van de grond.

‘De Belgen waren heel erg bezig met het sociaal plan en het voorkomen van wat “naakte ontslagen” genoemd wordt. Ze sloten zich op in België en gingen wheelen en dealen. Uiteindelijk is iedereen toch een beetje voor zijn eigen landenorganisatie gaan staan’, zegt Van Hees. Volgens de Belgische bonden zou zo’n samenwerking ook weinig opleveren. ‘Wij zitten met andere items dan onze collega-vakbonden in Nederland’, stellen zij.

De vakbonden zijn in België, zeker in vergelijking met de Nederlandse, echt geen lieverdjes. In Nederland is het vrij normaal om mensen te ontslaan die overtollig zijn, zolang je met een goede regeling op de proppen komt. In België is dat anders: naakte ontslagen dan doen we niet. Nog liever staken we de hele tent kapot. Nee, soms denk ik dat veel vakbondslieden nog een portret van Karl Marx boven hun bed hebben hangen. In Nederland zijn de vakbonden ook geen doetjes, maar er is veel meer bereidheid tot samenwerking. Tot polderen, om het zo te formuleren. Het woord polderen komt niet voor in het woordenboek van een Belgische vakbondsdelegue.

Struikelblok 7: BESPARINGEN

Ook was niet iedereen overtuigd van de businesscase. ‘Dit zijn zulke zware organisaties met heel eigen culturen. Een bank is geen Amazon die je even in een ander land zet. Zo’n digitaal model laat zich niet kopiëren op een bank. ING is een waterhoofd van hier tot Tokio. Ik heb het altijd een geforceerde case gevonden’, zegt een oud-medewerker.

Het project wordt op het moment gedragen door duurbetaalde freelance softwareontwikkelaars. ‘Do more with less was kort samengevat wat ING hoopte te bereiken. Hier in België hebben we het gevoel dat het intussen ‘do less with more’ is geworden’, zegt een externe consultant. Veel van de IT-ontwikkeling gebeurt in Polen en India. ‘Dat is niks goedkoper en we zijn veel tijd kwijt aan het herstellen van fouten.’

€550 mln per jaar hoopte ING te besparen met Unite. Nu die doelstelling onhaalbaar lijkt, moet het geld ergens anders vandaan komen. Bij de FNV en op het Amsterdamse kantoor van ING voelen ze de bui al hangen. ‘Zolang je besparingen niet op landenniveau hoeft uit te splitsen, kun je de Belgische underperformance maskeren’, vertelt een betrokkene. Er zal gesaneerd moeten worden, ook in Nederland. ‘Het feit dat de Belgen niet leveren, begint nu pijn te doen in Nederland.’

Natuurlijk waren de Belgen niet overtuigd van deze business case. Ook tijdens het bankieren staat in Belgie de persoonlijke relatie centraal. “Dat gaan we ons niet laten afpakken door een automatiseringsproject van die Oleanders”, zal vaak een onuitgesproken mening van vooral de betrokken Belgen zijn geweest. Zelfs al sparen we daar als bank een half miljard mee uit…

Met deze ING-businesscase is voor de zoveelste keer duidelijk geworden dat samenwerking tussen Belgen en Nederlanders dikwijls geen vanzelfsprekendheid is. Hopelijk is het voor veel bedrijven een les om toch wat meer tijd en energie te investeren in de cultuurverschillen die hieraan ten grondslag liggen. Want zoals het bij ING gegaan is, levert het alleen maar verliezers op. 

Over de auteur

Evert van Wijk woonde en werkte de voorbije 30 jaar afwisselend in Vlaanderen en Nederland. Hij is crisiscommunicatieadviseur,  mediatrainer/mediacoach en auteur van verschillende boeken over mediatraining en debattechniek (www.mediatrainingbenelux.com). Ook schrijft hij boeken over cultuurverschillen tussen België en Nederland. (www.cultuurverschillenbelgienederland.nl)

Jumbo supermarkt houdt in België goed rekening met cultuurverschillen

Jumbo supermarkt houdt in België goed rekening met cultuurverschillen

Jumbo nu ook in België kopten Vlaamse en Nederlandse media massaal toen deze Nederlandse supermarktketen onlangs zijn eerste filiaal net over de NederlandsBelgisch grens opende.

Ik dacht terug aan 2011 toen Albert Heijn zijn eerste stappen zette in Vlaanderen. Intussen heeft AH in België een stevige voet tussen de deur al ging het in het begin niet altijd van een leien dakje. Dat was waarschijnlijk ook de reden waarom ik in die tijd uitgenodigd werd om bij deze grootgrutter wat advies en ondersteuning te geven bij een aantal vragen die de directie had over het omgaan met cultuurverschillen tussen Belgen en Nederlanders. Want intussen hadden heel wat AH -managers aan den lijve ondervonden dat je die niet moet onderschatten. Tijdens de eerste gesprekken werd dit meteen bevestigd: de knelpunten waar AH tegenaan liep, hadden in heel veel gevallen te maken hadden met de klassieke valkuilen waarin Nederlanders vallen die in België zaken gaan doen.

Het Jumbo-DNA staat dichter bij dat van de Vlamingen

Zou het de Jumbo ook zo vergaan?, vroeg ik me af. Nu is het verschil met de Jumbo dat AH zijn ‘roots’ heeft in de Noord-Hollandse Zaanstreek, terwijl het hoofdkantoor van de Jumbo zich in het Brabantse Veghel bevindt. Hoe je het ook wendt of keert: het DNA van een Noord-brabander staat naar mijn gevoel toch dichter bij dat van een Vlaming dan het DNA van een Noord-Hollander.

Maar ook het feit dat AH onderdeel uitmaakt van een beursgenoteerde onderneming en de Jumbo een volbloed familiebedrijf is, is voor een groot deel medebepalend voor de bedrijfscultuur. In familiebedrijven wordt men niet zo geleid door de volgende kwartaalcijfers, zoals vaak bij beursgenoteerde bedrijven het geval is. Er is meer tijd voor het uitvoeren van een lange termijnvisie, ook als het even niet meezit.

 

Jumbo-CEO Frits van Eerd is een uitgesproken leider

Dan is er nog een ander verschil: aan het hoofd van de Jumbo staat een flamboyante leider, genaamd Frits van Eerd. Hij is een uitgesproken persoonlijkheid. In de communicatie van de zeven zekerheden, een soort 10 geboden waarop het bestaansrecht van Jumbo gebaseerd is, neemt hij een cruciale rol in. Daarnaast is hij een persoonlijkheid die dicht bij de mensen staat. Hij heeft opvallende hobby’s als autoracen, het optreden in een dweilorkest en schlagerzanger van carnavalsliedjes. Niet bepaald iemand met een calvinistische uitstraling dus… Dat laatste kun je wel zeggen van de AHOLD topman Frans Muller. In een Elsevier-interview wordt hij omschreven als rustig, degelijk, beheerst en onverstoorbaar. Stuk voor stuk positieve eigenschappen maar het zijn nu niet bepaald karaktertrekjes waarmee je onze zuiderburen zou associeren.

Jumbo houdt duidelijk rekening met de Bourgondische inslag van de Vlaming

Wat ook opvalt is dat Frits van Eerd vanaf de opening van zijn eerste filiaal in de assortimentskeuze heel nadrukkelijk rekening heeft gehouden met de meer Borurgondische inslag van de Vlaming. Er zouden aan het al bestaande Nederlandse assortiment maar liefst drieduizend artikelen zijn toegevoegd, om aan de Bourgondischer Belg tegemoet te komen.  Zo is er een Belgische broodafdeling, zijn er luxere maaltijden, rund- en varkensvlees uit België en typisch Belgische producten als vol-au-vent en stoverij.

Ook is er volop ruimte voor Belgische merken als Lotus en Côte d’Or.

De Jumbo-baas heeft dus duidelijk begrepen dat Vlamingen en Nederlanders, ook al zijn het buren, vaak nogal andere culinaire behoeften hebben. Nu moet je de huid van de beer niet verkopen voordat hij geschoten is, maar door zo’n klant- en cultuurgerichte opstelling zou je bijna op voorhand zeggen: succes verzekerd!

Over de auteur

Evert van Wijk is Nederbelg en woonde de voorbije 30 jaar afwisselend in Vlaanderen en Nederland. Hij is auteur van verschillende boeken over cultuurverschillen tussen België en Nederland. Zijn laatste boek, Valse Vrienden, verscheen eind 2016. Het is uitgegeven bij Scriptum.nl en verkrijgbaar bij de betere boekhandel.Voor meer informatie: www.cultuurverschillenbelgienederland.nl Hij houdt ook een blog bij over dit onderwerp dat aan deze website verbonden is.

Belgische en Franse vakbonden zouden zich beter heruitvinden

Belgische en Franse vakbonden zouden zich beter heruitvinden

Cultuurverschillen België Nederland en Frankrijk ook zichtbaar in de relatie met de vakbonden

Waarom leggen de vakbonden in België en Frankrijk bij het minste en geringste het land plat en zie je als andere uiterste Nederlandse vakbondsleiders met bijna het schaamrood op de kaken verkondigen dat ze met grote spijt wel eens kunnen gaan staken als de onderhandelingen in het slob blijven zitten. Het wordt hoog tijd dat de Belgische en Franse vakbonden zich opnieuw uitvinden.

In Frankrijk en België gaan vakbonden eerst staken en dan onderhandelen. In Nederland gaan vakbonden eerst onderhandelen en als men er echt niet meer uitkomt dan pas grijpen de vakbonden ten lang leste naar het stakingswapen. Staken is in Nederland nooit populair geweest. Dat heeft alles te maken met de Nederlandse consensuscultuur ook wel polderen genoemd. Met z’n allen tegen de boze zee, met z’n allen als VOC de zeven wereldzeeen bevaren. Met z’n allen achter Oranje, tenminste toen het nog goed ging met het Nederlandse elftal. En als koning Willem jarig is, is het in het hele land feest. Als echter in Belgie de koning jarig is dan komt daar niemand z’n mandje voor uit. Zelfs niet de hond van prins Laurent, ook wel bekend als Prins Woef…
 
Nee, Nederlanders begrijpen er niks van als Air France gaat staken. Of als de Belgische of Franse spoorwegen weer voor de zoveelste keer worden platgelegd. Of als de vakbonden de lidl al meer dan een week gijzelt door hun distributiecentra te blokkeren. In Nederland zie je zoiets niet snel gebeuren, want zo slacht je toch de kip met de gouden eieren en dat wil niemand.

Geld verdienen was in Nederland niet iets vies

Ongetwijfeld heeft het ermee te maken dat Belgie en Frankrijk een redelijk feodale historie hebben en op de koop toe ook nog behoorlijk katholieke cultuur kennen. Hiërarchie en machtsafstand, de invloed van de katholieke kerk speelden een belangrijke rol. Dit tegenover het egalitaire Nederland met een leidende calvinistische cultuur. Ook is in Nederland geld verdienen nooit iets vies geweest. Als het je goed gaat dan zul je dat wel verdiend hebben…
 
De Belgische en Franse vakbonden hebben een cultuur van confrontatie, opstand en rebellie. Ik verdenk ze ervan dat ze stiekem nog een portret van Karl Marx boven hun bed hebben hangen. Gelijkheid was in Frankrijk sowieso altijd al belangrijker dan koopmansgeest. Belgische en Franse vakbonden zien werkgevers niet als partners, maar als vijanden waartegen ten strijde getrokken moet worden. Nederland heeft daarentegen een cultuur waar overleg centraal staat. Samen moeten we eruit zien te komen. Want als het goed gaat met het bedrijf dan gaat het ook goed met de mensen die er werken, zo is de basisgedachte  Bazen zijn geen vijanden, maar partners waarmee je natuurlijk wel stevig onderhandelt  
 
Nu zijn de Nederlandse vakbonden ook geen doetjes, maar als er in Nederland gestaakt wordt, dan zie je vakbondsonderhandelaren vaak met het schaamrood op de kaken verklaren dat echt alle, en dan ook alle andere middelen zijn ingezet om het niet zover te laten komen.

“Vakbonden verhinderen de vooruitgang”

“Vakbonden hebben de macht om iets te blokkeren, maar niet om iets te veranderen. Het hoort bij de sociale traditie. Ze verhinderen vooruitgang, maar doen zelf geen voorstellen die de Franse economie beter doen draaien”, verklaarde onlangs een Nederlandse ondernemer in Frankrijk die anoniem wenste te blijven, bang voor represailles.
 
Ik dacht terug aan een boekje dat ik misschien al meer dan 20 jaar geleden gelezen heb van een zekere William Bridges met als titel: de vaste baan gaat eraan (originele titel: Jobshift). Zijn boek in twee volzinnen samengevat: repetitieve arbeid verdwijnt uit de Westerse wereld en daarvoor in de plaats komen taken met ho(og)ere toegevoegde waarde. Mensen zullen de kennis die daarvoor vereist is, aanbieden op die plekken waar er vraag naar is. Het komt er dan wel op aan dat die mensen vaardigheden bezitten waar een markt voor is. Hebben ze die niet, dan moeten ze die ontwikkelen door bij- en omscholing. Education Permanente…, noemen we dat.
 
“Als de vakbonden mee willen gaan met hun tijd dan zouden vakbondsonderhandelingen niet zozeer moeten gaan over het primaire loon, maar over loonruimte die geïnvesteerd zou moeten worden in bijvoorbeeld levensloopregelingen. Loon, of beter gezegd, beloningen, zouden moeten gaan over wat mensen kunnen, en aan hun bereidheid hun eigen vaardigheden te vergroten. Beloning wordt dan in feite een strikt individuele zaak. Zo wordt de werknemer een ondernemer van zijn eigen werk en dat is de nieuwe realiteit in de 21e eeuw”, aldus diezelfde anonieme ondernemer.
 
Als de vakbonden zich op die terreinen zouden kunnen manifesteren, dan hebben ze nog bestaansrecht. Het wordt dus tijd dat de vakbonden zich gaan heruitvinden…

Evert van Wijk is Nederbelg en woonde de voorbije 30 jaar afwisselend in Vlaanderen en Nederland. Hij is auteur van verschillende boeken over cultuurverschillen tussen België en Nederland. Zijn laatste boek, Valse Vrienden, verscheen eind 2016. Het is uitgegeven bij Scriptum.nl en verkrijgbaar bij de betere boekhandel.Voor meer informatie: www.cultuurverschillenbelgienederland.nl Hij houdt ook een blog bij over dit onderwerp dat aan deze website verbonden is.

Nederlanders en Vlamingen die bij elkaar over de grens gaan werken, pas op!

Nederlanders en Vlamingen die bij elkaar over de grens gaan werken, pas op!

Nederlanders en Belgen/Vlamingen die in elkaars landen gaan werken, pas op! Niet zozeer vanwege de fiscale en juridische gevolgen maar vooral door de grote culturele verschillen op de werkvloer. De Belgische en Vlaamse interne bedrijfscultuur wordt veel meer gedomineerd door strikte machtsverhoudingen. Ofwel in België is de baas veel meer de baas dan in Nederland. Beslissingen worden vaak zonder veel omhaal opgelegd, terwijl die in Nederland veel meer in gezamenlijk overleg tot stand komen. Polderen noemen ze dat…
De Belgisch-Nederlandse grens is ook een grens als het gaat om de bedrijfscultuur
Onlangs las ik in de PZC dat er een informatiebijeenkomst in Zeeland was geweest om Nederlanders te interesseren om in Vlaanderen te gaan werken. Ongetwijfeld zullen de potentiële geïnteresseerden wel gewezen zijn op de financiële gevolgen die dat kan hebben voor hun ziekteverzekering, de pensioenopbouw en hun belastingplaatje. Maar wat deze geïnteresseerden vooral moeten beseffen is dat het er op de werkvloer in België heel anders aan toe gaat. Belgen en Nederlanders die in elkaars landen gaan werken ervaren die verschillen in bedrijfscultuur vaak als een grote shock. We verstaan elkaar wel, maar we begrijpen elkaar niet altijd leven goed, zoals ik onlangs ook op BNR Nieuwsradio mocht uitleggen naar aanleiding van mijn boek Valse Vrienden.

In België is de baas veel meer de baas dan in Nederland

In België is de baas veel meer de baas dan in Nederland. Zo herinner ik me het verhaal van een Nederlander die vroeger bij Fortis aan een Belgische baas rapporteerde. Hij zei dat je bij wijze van spreken je hand moest opsteken als hij naar het toilet wilde gaan… De Vlaamse managementstijl ervoer hij vooral als het in ontvangst nemen van beslissingen van hogerhand die je zonder teveel omhaal moest uitvoeren. Nadien werden die door de baas op juistheid gecontroleerd. Voorheen had hij in een puur Nederlands bedrijf gewerkt. Beslissingen kwamen daar veelal in overleg tot stand, bijvoorbeeld tijdens werkvergaderingen. Als over zaken, veelal na lange discussie, eenmaal consensus was dan was het de taak van de baas om vooral voorwaarden te scheppen waarbinnen de gezamenlijk genomen beslissingen uitgevoerd konden worden.

Voor een Nederlander is tijd veel meer tijd

Belgen zijn net als Nederlanders keiharde werkers. Sterker nog: ik denk dat Belgen zelfs nog harder werken. Toen ik vroeger bij Fokker werkte, was tijd, tijd. Op het fluitsignaal van vijf uur was het een wedstrijd wie als eerste door de poort kon gaan om vervolgens zo snel mogelijk naar huis te sjezen. Nederlanders vinden dat ze recht hebben op een goede life-work-balance. ’s-Avonds op tijd achter de patatten om vervolgens nog fijn naar de sportclub te gaan.
Je moet als baas met goede argumenten komen om de Nederlander te laten overwerken. Als in België de baas je vraagt om nog langer te blijven dan doe je dat ook. Sterker nog: als het werk niet af is dan werken veel Belgen gewoon door tot dat ze klaar zijn. Zelf heb ik dat ook mogen ervaren toen ik in een Benelux-organisatie werkzaam was met een afdeling in België en Nederland. Na vijven kon ik in Nederland een kanon afschieten met de wetenschap niemand te zullen raken. In België daarentegen was het vaak nog tot achtuur een drukte van jewelste.

Nederlandse bazen hoeven geen allesweters te zijn

Wel heb ik de indruk dat er in Nederland op de werkvloer meer wordt gelachen. Het is er gezelliger, er is minder hiërarchie en ook meer teamgeest. Nederlandse bazen moeten hun baas zijn trouwens verdienen. Dat doen ze niet door een allesweter te zijn, maar door voorwaarden te scheppen waarin zijn team het best kan floreren. Zo bouwt hij gezag op in zijn team. Nederlanders willen het op het werk vooral ook leuk hebben. Ze willen inspraak, kunnen meebeslissen, met sloten kopjes koffie als glijmiddel. Nadeel is dat het soms ellenlang kan duren alvorens er beslissingen genomen worden. Maar voordeel is dat ze dan door het hele team gedragen worden, omdat iedereen zich als mede-uitvinder van de beslissing beschouwt.

De hoogte van salarissen is in België staatsgeheim

Belgische bazen pakken dat vaak anders aan. Tijdens werkvergaderingen komen beslissingen niet zozeer met het team tot stand, maar worden ze medegedeeld. Zo moet het en niet anders. Ben je het in België niet met de baas eens dan zeg je hem dat in de regel nooit direct in the face. Want dat kan de relatie wel eens behoorlijk verstoren. Wel ontstaan er dan vaker onduidelijke machtspelletjes, vormen zich partijen en treden er verborgen agenda’s in werking. Het draait met andere woorden veel meer om het betere lobbywerk en uiteindelijk om macht. Misschien is het om die reden dat er op de Belgische werkvloer vaak minder fun is. Men is wat gereserveerder naar elkaar toe. Niet voor niks is een van de grootste geheimen op de Belgische werkvloer de hoogte van het salaris van je collega. In Nederland wordt daar in de regel heel wat minder geheimzinnig over gedaan.

Laat die baas maar praten, ik trek mijn eigen plan…

Niet alleen Belgische managers, maar ook hun ondergeschikten houden er in de regel niet zo van om te zeggen waar het op staat. Hij kiest er liever voor om zich tijdens vergaderingen zo gedeisd mogelijk te houden. Als hem iets gevraagd wordt dan zal hij de indruk wekken om mee te gaan met de voorgestelde aanpak. Wat hij werkelijk denkt, dat blijft geheim. Tegelijkertijd denkt hij: laat die baas maar praten, ik trek wel mijn eigen plan. Dit is tevens één van de grootste frustraties van Nederlandse managers die naar België komen. ‘Mijn deur staat voor iedereen altijd open’, is wat een Nederlander ogenblikkelijk zal roepen. Maar hij zal weldra vaststellen dat niemand daar daadwerkelijk gebruik van zal maken. Belgen zijn in de ogen van Nederlanders beleefder, omdat ze uiterst zelden zeggen wat ze denken. Maar verborgen agenda’s zijn in België overal en altijd aanwezig.

 

over de auteur
Evert van Wijk is Nederbelg en woonde de voorbije 30 jaar afwisselend in Vlaanderen en Nederland. Hij is auteur van verschillende boeken over cultuurverschillen tussen België en Nederland. Zijn laatste boek, Valse Vrienden, verscheen eind 2016. Het is uitgegeven bij Scriptum.nl en verkrijgbaar bij de betere boekhandel.Voor meer informatie: www.cultuurverschillenbelgienederland.nl Hij houdt ook een blog bij over dit onderwerp dat aan deze website verbonden is.
Fusie Ahold Delhaize dreigt niet mis te lopen door cultuurverschillen maar door onmogelijke Belgische vakbonden

Fusie Ahold Delhaize dreigt niet mis te lopen door cultuurverschillen maar door onmogelijke Belgische vakbonden

De fusie Ahold Delhaize dreigt niet mis te lopen door cultuurverschillen tussen Belgen en Nederlanders, zoals De Volkskrant onlangs schreef, maar door de onmogelijke en destructieve opstelling van de Belgische vakbonden. Wellicht als gevolg hiervan haalde de Delhaize topman, Denis Knoops, zijn bedrijfsdoelstellingen niet en werd hij opzij geschoven.

Alle vergelijkingen met de moeizame cultuurverschillen tussen de Fransen en Nederlanders bij KLM en Air France met die van Ahold en Delhaize  lopen aan alle kanten mank. Het enige cultuurverschil dat mogelijk een rol speelt is de machtige positie van de Belgische vakbonden en hun vaak destructieve houding. Nu zijn in Nederland de vakbonden ook geen doetjes, maar daar komt het algemeen bedrijfsbelang toch op de eerste plaats. Dat laatste is in België niet altijd het geval, zoals Denis Knoops heeft mogen ervaren.

Geen moeizame cultuurverschillen tussen Belgen en Nederlanders bij Delhaize Ahold

Denis Knoops had het drie jaar geleden al verbruid bij de vakbonden. Toegegeven, dat kwam deels door zijn onhandige communicatie. Tijdens stakingsacties bestempelde hij toen de Delhaize-medewerkers die werkbereid waren als de ware medewerkers van het bedrijf waarmee hij, tot grote woede van de vakbonden, de stakers diskwalificeerde. Sindsdien is het tussen Knoops en de vakbonden nooit meer goedgekomen. Knoops was voor eeuwig besmet. Dat hij een soort slachtoffer is van cultuurverschillen tussenBelgen en Nederlanders is pertinent onjuist. Het is dan ook volkomen terecht dat dat het Nederlandse management van Ahold ontkent als zou het ontslag van Denis Knoops te maken hebben met die moeizame cultuurverschillen. Er is bij Delhaize en Ahold op dit moment immers absoluut geen sprake van de Belgische en Nederlandse cultuur die met elkaar botsen zoals dat bijvoorbeeld wel bij Air France KLM het geval was. Daar was sprake van Nederlanders die zich gedroegen als olifanten in een porseleinkast, geen respect hadden voor hiërarchie en andersom Fransen die met hun  politieke spelletjes geen oog zouden hebben voor het bedrijfsbelang door te gaan staken op momenten dat het dubbel zo schadelijk zou zijn voor het bedrijf. Nee, hier bij Delhaize ging het om een conflict tussen een Belgische manager met Belgische vakbonden zoals er jaarlijks zovelen in België van zijn.

Belgische vakbonden hebben een ongenaakbare machtspositie

Nu valt niet uit te sluiten dat in de toekomst het Nederlandse management wel met een groot cultuurverschil te maken krijgt als het misschien van wat nabijer kan ervaren hoe onmogelijk de Belgische vakbonden zijn. Nu hebben in vergelijking met Nederland de Belgische vakbonden historisch altijd een heel sterke positie gekend. Toen heel Nederland nog onder de koe zat, was België na het Verenigd Koninkrijk het eerste land op het Europese continent dat in de 19e eeuw zijn intrede deed in het industriële tijdperk. Door de uitwassen van het kapitalisme hebben de Belgische vakbonden hun bestaansrecht toen dubbel en dwars bewezen. Tot aan de dag van vandaag hebben zij daar een sterke positie aan overgehouden. Maar tijden veranderen. Al willen de Belgische vakbonden dat niet inzien. Bang dat ze zijn dat anders hun bijna ongenaakbare machtspositie wel eens aangetast zou kunnen worden.

De vakbond spelen met de centen van een ander sinterklaas

Dat die machtspositie van de Belgische vakbonden zo onaantastbaar is, komt mede doordat in tegenstelling tot Nederland bijna iedere Belgische werknemer lid is van de vakbond. Maar het vakbondslidmaatschap kost in België ook bijna geen drol. Bovendien wordt het overgrote deel van het lidmaatschap vergoed door een verplichte werkgeversbijdrage. Voor het luttele bedrag dat je uiteindelijk zelf op tafel moet leggen, krijg je als vakbondslid heel wat voor terug. Je kunt er je kinderen voor een appel en een ei mee naar zomervakantiekampen sturen. Ook helpen de vakbonden je met allerlei administratieve zaken, zoals het invullen van je belastingbiljet of het aanvragen van subsidies. Maar de meeste klantenbinding hebben de bonden doordat ze de werkloosheidsuitkeringen aan hun leden betalen, mochten die plotsklaps werkloos worden. Natuurlijk betalen de bonden die niet uit eigen zak. Het is wat je noemt een sigaar uit eigen doos. Want ze krijgen dat geld eerst van de overheid en storten het, na afhouding van een percentage, door aan de uitkeringsrechthebbenden. Maar dankzij deze omslachtige constructie denken veel vakbondsleden dat hun vakbond als een soort sinterklaas de uitkeringscheque betaalt. Net als bij kleine kinderen die van de goedheiligman cadeautjes krijgen, kun je dan als vakbond natuurlijk niet meer kapot.

Belgische vakbonden hanteren het conflictmodel

Dan is er nog een andere verklaring waarom de vakbonden zo sterk staan in België. In tegenstelling tot Nederland is er in België veel meer machtsafstand. Het is een katholiek land dat overheerst en onderdrukt is geweest. Hierdoor is er veel meer hiërarchie dan in het egalitaire Nederland dat zijn waarden en normen veel meer ontleent aan het calvinisme. Nederlanders geloven ook veel meer in het consensusmodel. In de strijd tegen het water moet er immers gepolderd worden en daarin is iedereen gelijk. In België is eerder sprake van een conflictmodel. Een model dat stamt uit de 19e eeuw maar dat door de vakbonden maar al te graag in stand wordt gehouden.
De vraag is echter of de Belgische bonden er slim aan hebben gedaan om bij Denis Knoop zo het poot stijf te houden. De Nederlanders willen immers resultaten zien. Daarom is het zo goed als zeker dat het Nederlandse management van Ahold er wellicht bovenop gaat zitten. Pas dan en niet eerder zullen de cultuurverschillen tussen Belgen en Nederlanders zich echt manifesteren.

Over de auteur

Evert van Wijk is Nederbelg en woonde de voorbije 30 jaar afwisselend in Vlaanderen en Nederland. Hij is auteur van verschillende boeken over cultuurverschillen tussen België en Nederland. Zijn laatste boek, Valse Vrienden, verscheen eind 2016. Het is uitgegeven bij Scriptum.nl en verkrijgbaar bij de betere boekhandel.Voor meer informatie: www.cultuurverschillenbelgienederland.nl Hij houdt ook een blog bij over dit onderwerp dat aan deze website verbonden is.

Problemen met cultuurverschillen Air France-KLM ook veelvuldig bij Belgisch-Nederlandse bedrijven

Cultuurverschillen spelen samenwerking Air FranceKLM parten, blokte de Vlaamse krant De Morgen. Soortgelijke problemen met cultuurverschillen zoals bij Air France-KLM zie je ook veelvuldig bij Belgisch/Nederlandse bedrijven opduiken. Op zich is dat niet zo verrassend. Eerder is het een zoveelste bewijs dat fusies tussen Noord- en Zuid-Europese bedrijven geen vanzelfsprekendheid vormen. De knelpunten die de onderzoekers opsommen zijn trouwens net zo herkenbaar en exemplarisch als wanneer Nederlandse en Belgische bedrijven proberen samen te werken. In die zin begint Zuid-Europa bij Wuustwezel.

Water en vuur met elkaar verzoenen… Dat is het vaak als je Belgische en Nederlandse bedrijven wilt laten samenwerken. Een Benelux-structuur geven aan Belgisch/Nederlandse bedrijven is al het meest onlogische wat er bestaat. Vaak wordt zoiets beslist in een ver hoofdkantoor aan de andere kant van de oceaan. Waar men niet beseft dat er in Europa geen twee buurlanden zijn die zo van elkaar verschillen als België en Nederland. Mede om die reden zijn Benelux-organisaties vaak gedoemd om te mislukken zoals ik al eerder beschreef in Valse Vrienden. Hetzelfde geldt ook voor Franse en Nederlandse                                                                                          bedrijven.

De breuklijn tussen Noord- en Zuid-Europa

Dat fusies tussen Franse en Nederlandse bedrijven ook zelden succesvol zijn, heeft te maken met dezelfde breuklijn tussen Noord- en Zuid-Europa. Die loopt parallel met de Belgische grens. Nederlandse bedrijven kunnen in de regel perfect samenwerken met Duitse of Scandinavische en Britse bedrijven. Zoals ook Franse, Belgische en andere Zuid-Europese bedrijven vaak qua (bedrijfs)cultuur ook goed door eenzelfde deur kunnen. Daarom was deze cultuurclash en daar nog bovenop de overduidelijke taalbarrière bij Air France-KLM, zo voorspelbaar als dat de dag op de nacht volgt.

Staken? Dat doen Nederlanders niet gauw…

Dat Air France en KLM zich in een moeizaam huwelijk bevinden, was al een tijdje bekend. De Franse piloten zijn verbolgen dat KLM harder groeit dan Air France. De Nederlanders vinden op hun beurt dat de Fransen dat aan zichzelf te danken hebben door bezuinigingen voor zich uit te schuiven en op de koop toe ook nog te pas en te onpas gaan staken. Zeker als het met je bedrijf niet voor de wind gaat, dan is staken het laatste wat je doet, volgens de Nederlandse logica. Hetzelfde zien we in België. Ook Nederlandse managers in België begrijpen er geen donder van dat Belgische vakbonden bij het minste en geringst naar het stakingswapen grijpen. Dat ze zelfs omwille van de grote principes zo ver gaan om bedrijven gewoonweg  kapot te staken.

Frankrijk een soort Griekenland? Zo maak je geen vrienden

Volgens een uitgelekt onderzoeksrapport zitten de problemen bij KLM-Air France dieper dan een conflict over de bedrijfsvoering. Er is duidelijk sprake van twee verschillende culturen die hard met elkaar botsen. Volgens een KLM-manager is Frankrijk “een soort Griekenland maar dan groter”. “De Franse economie is een tijdbom en Air France een tijdbommetje.” De Air France-managers vinden op hun beurt dat Nederlanders zich hautain opstellen en veel te ruw in de omgang zijn. Tja, hoe was het ook weer: Nederlanders bot en recht voor hun raap? Hoe het ook zij: met dergelijke uitspraken maak je als Nederlander natuurlijk geen vrienden bij de Fransen. Al snappen Belgen en Fransen niet altijd dat juist die botte directheid onderdeel is van de Nederlandse cultuur.
Ook de stroperige besluitvorming aan Franse kant krijgt kritiek van de Nederlanders. “Als je bij Air France 10.000 euro wil besteden, moet je eerst vier keer op je knieën gaan en zes handtekeningen ophalen”, zegt een Nederlandse manager. Het doet me denken aan de kritiek die een Nederlandse manager destijds had toen hij na de fusie van Fortis aan een Belgische baas ging rapporteren. “Sinds ik een Belgische baas heb, heb ik het gevoel dat ik eerst braafjes mijn vinger moet opsteken als ik na de WC moet…”

Jamais avec les Bataves

Bij Air France-KLM klagen de Nederlanders ook over het simplistisch beeld dat de Fransen over hun hebben. Ooit zei Albert Frère,de grote Waalse investeerder, hetzelfde over de Nederlanders toen die een Belgische bank dreigden over te nemen: “jamias avec des Bataves”. (Nooit met die Batavieren…) Ja, want vooral in het Francofone Belgische gedeelte worden de Nederlanders daar gezien als een wat platvloers en onbeschaafd volkje, enkel op geld belust en tot alles in staat om dat geld ook daadwerkelijk binnen te harken. De Nederlanders vinden dan weer dat de Fransen bij Air France-KLM te veel bezig zijn met politieke spelletjes en te weinig met het bedrijfsbelang. Dat laatste is eveneens een veelgehoorde klacht bij Nederlandse managers in België. Die beschouwen dat als onnodig gekonkelfoes en daar willen ze geen tijd aan besteden. Time is tenslotte money…
De hamvraag blijft of het nog ooit goed zal komen met Air France-KLM? Volgens de onderzoekers is er nog hoop. “Deze karikaturen die de Fransen en de Nederlanders van elkaar hebben, zijn niet in steen gebeiteld.” Zij hopen dat het nu uitgelekte rapport een begin kan zijn voor het herstellen van het vertrouwen tussen de partijen. Wishful thinking? De tijd zal het leren. Wordt ongetwijfeld vervolgd…

Over de auteur

Evert van Wijk is Nederbelg en woonde de voorbije 30 jaar afwisselend in Vlaanderen en Nederland. Hij is auteur van verschillende boeken over cultuurverschillen tussen België en Nederland. Zijn laatste boek, Valse Vrienden, verscheen eind 2016. Het is uitgegeven bij Scriptum.nl en verkrijgbaar bij de betere boekhandel.Voor meer informatie: www.cultuurverschillenbelgienederland.nl Hij houdt ook een blog bij over dit onderwerp dat aan deze website verbonden is.